Das Unternehmen Z wurde vor ca. 2,5 Jahren umstrukturiert. Ursprünglich 66 Organisationseinheiten wurden zu 35 zusammengefasst, um Synergien besser nutzen zu können. Die Führungspositionen in den jeweiligen Organisationseinheiten und Abteilungen wurden mit der Umstrukturierung neu besetzt. Teilweise haben erfahrene Führungskräfte die Aufgaben übernommen, zum Teil wurden auch Mitarbeiter mit der Leitung betraut, für die die Führungsaufgabe völlig neu war.
Zum einen sollten die Teams entwickelt werden, um nach der Umstrukturierung schnell wieder arbeitsfähig zu sein. Darüber hinaus sollten die Führungskräfte vor dem Hintergrund ihrer neuen Aufgabe und der durch die Umstrukturierung entstandenen Unruhe in den Teams geschult werden.
Mit der jeweiligen Führungskraft einer Organisationseinheit wurde ein Vorgespräch geführt, in dem klar definiert wurde, welche Ziele sie mit den Teamentwicklungstrainings erreichen will. Zusammenfassend wurden folgende Ziele benannt:
Als nächster Schritt wurde abteilungsweise in allen Organisationseinheiten 2-tägige „Teamentwicklungs-Trainings“ durchgeführt. Wenn alle Organisationseinheiten einer Abteilung das Training absolviert hatten, schloss sich das Führungskräftetraining für die jeweilige Abteilung an.
Die Trainings „Teamentwicklung“ fanden in den ersten 1,5 Tagen ohne die jeweilige Führungskraft statt. Neben fachlichem Input, Teilnehmerdiskussionen und Gruppenarbeiten zu oben genannten Zielen, wurden am Nachmittag des ersten Tages Aufgaben in die Gruppe gegeben. Im Sinne der Selbstreflektion sollte zunächst erarbeitet werden, was im Team gut und was weniger gut läuft. Um wie gewünscht die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter zu stärken wurden diese im zweiten Schritt dazu aufgefordert, zu erarbeiten, wie Verbesserungen erzielt werden, welchen Beitrag sie persönlich dazu leisten können und dementsprechend einen Maßnahmeplan zu erarbeiten.
Am Nachmittag des zweiten Tages wurde die Führungskraft dazu gebeten, ihr wurden die Handlungsvorschläge vom Team präsentiert. In der anschließenden Diskussion nahm die Führungskraft Stellung dazu und einzuleitende Schritte wurden vereinbart.
Die Führungskräfteentwicklung baute auf den Erkenntnissen aus der Teamentwicklung auf. Im direkten Abgleich mit den Bedarfen ihrer Teams konnten die Führungskräfte ihren Führungsstil reflektieren und optimieren.
Da die Führungskräfte den Prozess der Teamentwicklung kennen gelernt hatten, wurde die Bildung eines Abteilungsteams im Rahmen des Führungskräftetrainings zusätzlich befördert. Darüber hinaus konnte das bereits im Unternehmen bestehende Führungsleitbild mit konkreten Handlungsvereinbarungen im Führungsteam wieder lebendiger gemacht werden.
Das Konzept konnte schnell greifen, weil die Teamentwicklungsseminare motivierend wirkten und Vertrauen schafften. Unausgeschöpfte Leistungspotenziale der Teams konnten erschlossen werden. Darüber hinaus bekamen die Mitarbeiter Impulse zur Klärung von Konfliktsituationen im Team. Es wurde eine Wertschätzung der verschiedenen Rollen im Team geschaffen, die zu einer effizienteren Zusammenarbeit führte.
Die Führungskräfte konnten ihre persönliche Kompetenz als Teamleiter erweitern und ihre Führungskompetenz aktiv wahrnehmen. So steigerten sie Transparenz, Wissen um Komplexität, Akzeptanz der Mitarbeiter und vor allen Dingen deren Motivation. Weiterhin konnte das Führungsteam durch das Vorgehen darin unterstützt werden, als Team zu funktionieren.
Das in Handlungen konkretisierte Führungsleitbild gab sowohl den Führungskräften als auch den Mitarbeitern Orientierung und trug zum Unternehmenserfolg und zur Kundenzufriedenheit bei.
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